【编者按】

如何推动创新型人才的培养，优化青年人才发展空间，为上海建设高水平人才高地注入智慧与力量？10月14日由共青团上海市委员会、上海市普陀区人民政府、中智上海经济技术合作有限公司联合主办的2018世界著名企业青年人才发展高峰论坛上，来自全球知名企业的高层管理者将从企业实践角度出发讨论新时代人力资源的有效应用。即日起，青年报将持续关注相关话题并推出对话访谈。

在全球化浪潮中，借助经验和资源优势发展起来的跨国企业，依需调整本土人才策略。如何更有效推进人才“升级”与“进化”？2018世界著名企业青年人才发展高峰论坛三位嘉宾畅谈企业的“快行动”与人才的“冷思考”。

青年报记者　陈晓颖

埃森哲大中华区主席朱伟：

数字转型时代，企业人才发展的思变和创新

青年报：您如何看待当前时代变化下，跨国企业与公司内部人才面临的机遇与挑战呢？

朱伟：在时代变化发展下，企业发展既要专家，也要杂家。传统的行业边界不断模糊，企业转型需要更多的“T”型人才，即有跨领域知识和眼界且对某一领域有所专攻。此外，人才“升级”“进化”既要经验，也要前沿。在这个技术快速迭代更新的时期，企业需要考虑将创新应用与知识经验进行迅速匹配。以埃森哲为例，我们公司内部有未来员工平台，通过移动学习平台以及知识管理系统，将各部门及业务流程的知识及时推送给员工，将某一技术专长或某一行业的员工跨越空间“联结”，并进行专业技术或是项目上的交流合作。

人才“升级”“进化”过程中，既要创新，也要容错。在颠覆式创新的时代，从提出想法到实现价值并非一路坦途。我们需要给予员工和团队充分信任，也需要帮助他们从真正理解客户、业务环境和变革需求出发，快速将一些创新进行原型测试并得到商业化应用。敏捷开发的过程需要敢于试错的态度，更需要帮助客户牢牢锁定看得见、摸得着的商业价值。

青年报：目前不少大型企业都在应对移动化、数字化进行转型。您觉得企业和人才如何在转型浪潮中保持竞争力？

朱伟：随着数字经济的发展，劳动力市场正在发生转型。人才也期望能加入让自己获取、培养并提升数字技能的团队，来适应新的环境。各个企业面临相似的挑战，即要建立未来的柔性团队，并不断提升团队成员能力。

在中国，我们正大力投入新一代信息技术（NEW IT）的培训。这一培训涵盖了云计算、敏捷开发、信息安全、人工智能、设计思维等新兴技术和商业方法，在较短时间内完成了4000多位专业人才的技能扩展，使他们适应新的业务要求和市场竞争。未来，我们还在努力探索“零小时”用工关系的可行性，即柔性员工在承担项目工作的同时获得一定的积分，以换取培训机会和其他福利。

近年来，埃森哲不断帮助不同企业进行数字化转型和升级。在数字时代，我们既要利用创新的手段来更快速、更规模化地帮助员工成长，也需要将价值观一致的人才聚拢到一起迸发出强大的力量。

青年报：在培养企业的核心接班人才时，企业可提供哪些助力核心人才成长的方式呢？

朱伟：我们会筛选一部分有着优异表现的高级管理员工，让他们提前参与只针对董事总经理级别的培训项目，员工也因此有机会和高级管理层甚至决策层的领导共事，展现个人的想法和洞察，也能受到来自管理层的面对面辅导和指点，从全局了解公司业务和战略，更好地支持业务发展的同时也帮助自己快速成长。在这样的环境中较早地为下一阶段的晋升做好思想上和能力上的准备。

青年报：企业需要培养人才。想了解一下贵司作为跨国企业有哪些方式来进一步培养和提升有潜力的员工？

朱伟：在加入公司后，十分触动我的一件事是许多高管从学校毕业加入埃森哲以来，二三十年长期服务于此，这在全球和中国人才市场大流动性的环境下十分少见。

其中，一个重要的原因是公司会积极提供跨行业、跨部门和跨地域的工作机会和岗位升级。比如，埃森哲大中华区通信、传媒和高科技事业部总裁朱虹女士自学校毕业加入公司后，先后在管理咨询和商业外包业务领域历经锻炼，直至现在担纲了重要业务板块的负责人。不少高管们在各种商业环境中锻练培养领导力，也获得更广阔的发展空间。他们都是从青年人才成长起来的最好范例。

在中国，我们会结合本土实际，面向不同阶段的员工提供相应的领导力发展项目计划。比如，我们会有针对分析师、经理以及高级经理的RISE工作室。这主要是帮助员工更好地为职业晋升和新岗位的能力储备做好准备。每年会有数百位员工参与这样的工作室。面对职级更高一些的管理层，我们也有相应的领导力发展计划（Leadership Development Pro-gram），专注于跨部门合作，创新客户解决方案，以及拓展全球和地区的协同等内容。员工也有机会参与到全球的领导力项目，和国外同事交流、学习管理经验。

【人才“青”声】

在朱伟看来，青年人才需要时刻拥抱新技术、新业务、新模式的观念和能力，“若达到如今智能化企业对于员工领导力的更高要求，青年员工除了积极并持续业务学习，还需要在管理团队、拓展协作、适应变革等方面上进行提升，提高自己的同时积极影响团队其他成员。”

三井住友海上火灾保险（中国）有限公司董事长兼总经理伊藤幸孝：

人才“升级”亦需“合则生、共则赢”

青年报：在培养企业的核心接班人才时，企业有哪些助力核心人才“进化”、成长的方式呢？

伊藤幸孝：三井住友海上火灾保险（中国）有限公司秉承“合则生、共则赢”的宗旨，这一原则也应用在人才培养中。首先，公司会向核心人才提供跨领域多维度的工作机会，使核心人才能够从更广阔的角度了解企业，熟悉不同部门的业务及流程。他们在此过程中可拓宽视野，为核心人才提供更宽广的职业道路，为打造复合型人才打下基础。例如，在分支机构开业的初期，我们将总公司中台部门的具备一定管理潜力的技术骨干派往分支机构作为业务及技术上的支援。

其次，公司为核心人才提供与日本母公司交流学习的机会。企业核心人才在日本母公司可以全面了解到产品，学习到更加国际化的管理经验，成为连接中国子公司和日本母公司间的沟通“桥梁”，使其成长为具有国际化视野，具备判断力、专业知识和创新精神的人才。2012年至今，中国子公司先后为8批共9名员工提供了日本母公司学习交流的机会，交流的时间从半年到一年不等。2015年-2017年，公司派遣一名副总经理前往日本母公司轮岗学习，培养全球化思维模式，塑造国际化本地经营人才。

青年报：最近的采访中很多行业都会提到“变革”这个词，您的行业是否也面临着这种问题？

伊藤幸孝：随着移动化、数字化的不断深入，很多行业都在不断变革，以适应市场，谋求发展。保险行业也不例外。移动化、数字化正在持续改变着保险产品和服务，甚至改变着保险业务模式本身。

青年报：您认为企业在人才计划上需作哪些调整才能平稳应对这种人才“变革”？

伊藤幸孝：在面对转型时的人才需求时，通常采取以下几种方式来应对。首先针对中高端人才，我们通过猎头公司进行定向招聘，以填补人才缺口。或是针对现有员工，公司提供内部轮岗及外部培训等机会，使员工成为业务多面手，从而实现自我转型。此外，公司注重储备人才的培养。每年通过校园招聘筛选符合企业文化的应届生，并在入职后进行系统培养，使员工成长为公司发展所需的储备人才。在员工流失时，储备人才可迅速填补岗位空缺，保证业务的顺利开展。在实施系统开发等项目时，根据岗位要求和专业要求，一般会采取外包方式，通过外包开发服务减少短期内大量专业化人才的需求。

青年报：在您看来，行业“变革”时有哪些具体措施助力人才“升级”？

伊藤幸孝：以三井住友海上火灾保险（中国）有限公司为例，企业面向员工开展“全球异文化管理培训”。为构建和谐职场文化，公司针对不同文化背景的员工，定期开展“异文化”管理培训，引导员工从全球异文化管理的视角去处理职场事务及关系，从而高效开展工作提高绩效。

我们也实施过“内部讲师培育制度”。内部讲师不仅针对公司内部员工开展培训，更是从公司内部走向外部，为公司客户宣传保险风险防范知识，积极履行公司经营理念及社会责任，在财产保险事业中为客户提供最佳的风险解决方案和保险服务。

此外，优秀员工“经验萃取”项目也在为人才培养“提质增效”。公司注重业务、产品及管理丰富价值的呈现，通过萃取无形的优秀经验，制作成有形的文案及视频将“场景模拟拍摄”导入视频中，使经验萃取案例系统化，在公司内部广为传播，将无形的优秀经验资产传承下去。

青年报：面向工龄较长的核心员工，您认为有哪些助力人才“升级”，适应“变革”的途径呢？

伊藤幸孝：针对工作10年的核心员工，我们更重注战略管理视野的培养。希望他们运用更开阔的视野去管理团队及处理日常工作，向上管理与向下管理相结合，以业绩为导向，学习卓越运营方式，真正发挥出承上启下的重要作用。同时，我们要发挥他们经验丰富的优势，培养他们用人育人。通过部下职业生涯规划发展、教练式领导力等培训，助力部下人才培育与发展，为公司业绩达成添砖加瓦。

【人才“青”声】

各个行业都在“变革”谋求发展，未来属于勇于挑战的青年一代。伊藤幸孝表示：“变革中的公司将为年轻人提供更广阔的平台，更丰富的机会和更高的人才要求。希望与广大青年朋友一道奋斗，不断进步，拥抱美好未来。”

惠氏营养品大中华区总裁瞿峰：

赢变2020，人才升级和进化乃重中之重

青年报：此次您的发言主题是人才“升级”与“进化”。想了解一下您是如何看企业的人才发展战略与特色的。

瞿峰：人才的选拔、培养、激励等各个环节都非常重要。尤其是如何培养更多复合型人才方面。实际创新和整合工作中，我们会发现，很多业务都需要复合型人才，比如数字化、会员营销、新零售等。我们希望鼓励年轻一代，激发青年员工敏捷的学习力、创新力和潜能。

我们推出了赢变2020计划，其中有一个非常重要的内容就是“赢团队”，即面向未来，围绕业务重点，结合文化、机制，将人才提升贯彻在选拔、培养、激励各个环节。

培养的过程中需注重赋能和授权重要岗位人才。比如2018年上半年，我们将线上、线下所有重要客户合在一起建立了新零售部门。此外，我们还做了大胆的改变——选择一位30多岁年轻员工作为总经理。后续证明，通过这种大胆的改变，真正优秀、有潜能的人才发掘而出。这位年轻经理是一位非常有领导力，富有专业能力的人才。

青年报：员工的转型对于组织中培养各层次管理者来说都十分关键。您如何看待员工在各个阶段的转型呢？

瞿峰：培养不同时期的青年员工需要分阶段的培养。面向初进入公司的应届管培生们，我们提供如轮岗这样的完善培养制度。他们参加各种系统化的培训，并参与公司各种重要项目等。对于已有工作经验的年轻员工，我们会组织他们参与直线经理互动，从而收获“曝光机会”。而在公司长期服务的青年员工未来可能是重要岗位梯队的成员。我们会结合公司现有的职业路径，或是他们未来可匹配的岗位模型，发掘他们发展特长并开展有针对性的培养。

与此同时，惠氏还打造了一整套完善的培训系列课程及项目。由管理层亲自带队，同时配备有经验的专家进行专业指导，将课堂所学与工作实践相结合。来自各个部门的优秀人才在学习、工作以及来自领导和专家的指导中提升能力。例如，在惠氏“战略领导力提高项目”就是将培训与真实的项目实操以及导师、专家的辅导紧密结合，全方位打造符合惠氏要求的领导人才。

青年报：在培养核心接班人才时，企业有哪些助力核心人才“进化”“成长”的方式？

瞿峰：对于核心岗位的接班人，我们内部会有面向所有关键岗位的“接班人体系”。我们会定期联系有关各方做人才的盘点。通过此，人才未来能力和潜力将尽显。“接班人体系”的特点不仅仅在惠氏内部进行，整个雀巢内部都会参与。如此一来不仅可把人才库做大，还可以让一些适合关键岗位的人才得到充分曝光。通过仔细认真盘点，发现继任者后，我们可针对“接班人”相对较缺乏的能力开展轮岗、海外交换、挂职之类的针对性培养和发展项目，让他们收获别样的提升。

【人才“青”声】

瞿峰在接受采访时表示，在数字化、信息化变革背景下，未来是属于年轻人的，“因此，青年职场人要不断挖掘自身潜力，提升学习的敏捷力，成为有想法、有创新意识的一代。企业也需寻找未来可匹配的岗位模型，发掘青年人待发展的部分培养，从而收获更多优秀人才。” 

【在10月14日进行的2018世界著名企业青年人才发展高峰论坛上，朱伟、伊藤幸孝、瞿峰将在场分享人力资源管理实践经验。】