一、上任之初

　　左峰上任所面临的第一个问题就是队伍的建设，他深刻认识到国泰君安要想成为国内一流的证券公司就必须有国内领先的信息系统的支持，而要建设国内领先的信息系统就必须有一只优秀的IT队伍。

　　面对人心不稳，流失严重的IT人员，左峰首先在公司人力资源部门的配合下，在十大名校的应届毕业生中，遴选优秀学生，补充新生力量。另一方面，经过不懈的努力和争取，在公司领导支持下，将信息技术部门定位为公司业务支持部门，提高了信息技术部门在公司的地位，提高了IT人员的待遇；为鼓励IT人员学习和跟踪日新月异的新技术，左峰为IT人员购买专业资料、参加技术培训等特批了优惠政策，并通过与微软、IBM等IT行业的领跑者签定战略合作伙伴关系以加强项目管理与专业技术的培训；同时，在信息技术部门试行项目管理制，提拔了一批懂业务、精技术、能管理的年轻同志担当项目经理，加强IT队伍的梯队建设；在应对Y2K测试、B股交易开放等重大突发事件时，身先士卒，亲临第一线稳定军心、指挥协调；为舒缓IT人员由于紧张、高节奏的工作带来的心理压力，左峰以他临危不乱的心理素质，稳健而富于远见的工作风格，睿智而幽默的个人性格，为IT人员营造一个宽松、愉悦、引人向上的工作氛围。

　　通过良好的激励机制、身体力行的表率作用和巨大的人格力量，左峰将人心浮动的IT队伍凝聚成了一只能打恶仗、善打硬仗的“铁军”，IT人员工作热情高涨，精神面貌焕然一新，为摘取“证券IT这颗皇冠上的钻石”奠定了扎实的基础。。

二、高瞻远瞩的战略部署

　　上任之初的浮躁的尘埃落定，面对办公桌上纷至沓来的公司管理、业务部门的需求报告，左峰知道目前的需求远远超过了公司信息技术资源的承受能力，必须有所取舍，确定先急后缓的原则，才能既避免项目建设中的混乱、盲动和重复建设等风险，又能保证公司合并和业务发展的战略部署。

　　经过深思熟虑，他提出国泰君安的信息化建设要分三步走，第一步解决原来两家公司信息系统联通问题。1999年8月至2000年2月，在解决两公司已有的系统联通问题的基础上，新开发了联网信息系统、集团会议系统到集中清算系统、集中人力资源系统，从技术上确保了公司合并初期政令畅通，支持了公司合并初期高度集权的管理模式，保证了公司的正常业务运作。
第二步是解决关键业务信息技术支持不足的问题。2000年2月至2001年7月，为配合和支持公司总体发展战略，先后构筑完成了广域卫星系统、视频会议系统、OA系统、集中B股交易系统、财务记帐系统、世纪星柜面系统、公司网站、资产委托系统，从根本上缓解了业务发展与信息系统支持不足的矛盾，信息技术不再是公司业务发展的瓶颈。

　　第三步是解决信息技术推动业务发展的问题。左峰认为技术驱动是公司创新和转型的不可或缺的武器，“工欲善其事必先利其器”，信息技术的支持是公司转型的必要条件。从2001年8月至今，通过制定全面的IT战略及整体发展规划，统一规划整合或新建了网络、交易、营销、风险、管理和运行六大平台。以连通性、整合集成、信息共享及使用、以客户为中心这四大因素为着眼点，通过技术驱动，推动公司进一步的业务创新和管理创新。

　　今天看起来，没有人会反对这样一个理性的战略步骤，但在国泰君安合并之初和业务高速发展的时期，面对“等米下锅”的管理、业务部门，左峰承受了巨大的压力。但他以坚毅的性格独自承受了这一切，没有让外界因素干扰信息技术部门紧张有序的工作，项目经理们对他耳熟能详的一句话就是：“我不会给你们‘MISSION IMPOSSIBLE’的任务”。

　　从“业务驱动”到“技术驱动”的跨越是“三步走”的核心环节，而制定公司IT战略及整体规划更是重中之重。结合自己近十年的证券IT管理经验，在制定公司全面的IT战略及整体规划时，左峰以“技术驱动”为中心，一方面突出了公司的管理，另一方面突出了丰富服务客户的手段，揭示了“在技术驱动的背后是管理和服务的深层推动力，而技术则是驱动着公司的创新和转型不可或缺的武器”这一深刻内涵。

　　当问及左峰对国泰君安信息系统建设历程的阶段性变化的理解时，他说，因为公司信息化建设历程的阶段性变化，其实质都是与企业管理、业务发展及IT技术发展相联系的。比如，随着公司规模的不断扩大，风险控制与防范成为公司业务发展的根本，从信息系统建设的角度来讲，风控成为系统建设的一大侧重点，从分布模式到重点模式的演变，从单系统的风控到立体化风控系统的建设，都是企业业务发展的必然要求，也是IT技术发展的必然结果。

　　正是因为有了对证券IT如此深刻的理解，左峰才能主持制定了国泰君安IT战略及整体规划这份纲领性文件。在这份前瞻性极强的文件的指导下，国泰君安六大信息平台的建设避免了“信息孤岛”现象，采用了先进的设计理念、体系结构和安全认证技术，顺应了证券IT技术发展的潮流，极大的推进了公司管理和业务的创新。

　　也正是因为有了对证券IT如此深刻的理解和在行业内广泛的影响力，2000年6月1日，左峰作为证券公司技术专家，被中国证监会聘为2000年6月至2003年6网上证券委托技术审核专家委员会委员，2003年被中国证券业协会聘为信息技术委员会副主任委员，同年8月，更作为组长，负责信息技术委员会2003年下半年度两项主要工作之一的《统一证券通讯网提案》的工作，为推动证券信息化的发展做出了自己的贡献。

三、硕果累累的六大平台

　　在“三步走”战略的指导下，顺应证券市场和公司战略的需要，围绕着以客户为中心的经营理念，按照公司IT战略及整体规划的部署，国泰君安全力打造自己的信息技术平台，即建设网络平台、交易平台、营销平台、风险平台、管理平台和运行平台等六大平台。左峰对六大平台的建设提出了技术成熟、行业内领先的高要求，在项目高层协调会上帮助项目经理在合作伙伴选择、项目合同签定和项目开发过程等环节中严把质量关，指导和鼓励项目经理克服项目开发过程中面临的种种困难和瓶颈，确保项目的成功实施。经过几年的不断投入及全面的数字化建设，目前凝聚着国泰君安IT人的智慧和心血的结晶的信息技术架构已构筑完成。

　　六大平台的建设为国泰君安的信息系统建设带来了五个第一：多介质的网络平台是目前整个证券行业内第一个由天地两张双向高速全网构建的基础通信平台；多渠道的营销平台中的电子商务系统是国内证券行业第一个架构在IBM企业级群集服务器上的电子商务系统；高效率的管理平台中的办公自动化系统是证券行业第一个在全公司范围内实施推广的新一代办公自动化系统，其中的150方的集团电话会议系统是目前国内最大的交互式电话会议系统；高可靠的运行平台采用了业内第一个面对全部营业部的集中监控系统。

　　六大平台的建设为国泰君安的信息系统建设带来了三个领先：立体式的风控平台中的非现场稽核系统的数据采集功能和非现场稽核功能目前在国内处于领先地位；高扩展的交易平台中自主开发的银证通系统领先市场同类产品；高可靠的运行平台中的1100平方米总部新机房建设达到了国际先进水平。

　　六大平台的建设为国泰君安的信息系统建设带来了二个创新：立体式的风控平台中的非现场稽核系统采用全新的设计理念及先进的技术平台；高扩展的交易平台中的“世纪星”柜面系统采用了独创的应用路由、应用服务器技术。

　　六大平台的成功建设为国泰君安带来了多项业内领先、技术创新的荣誉，使国泰君安成为了证券IT方面的风向标，成为了证券IT新技术的倡导者和新业务的推动者。荣誉的取得，除了依靠公司高管层的大力支持外，更离不开左峰高瞻远瞩的战略部署和他领导下的国泰君安IT人的努力拼搏，尤其是其中的交易平台和风控平台，左峰更是倾注了大量心血。

　　合并初期，面对原国泰98及原君安jas2000两套在当时都比较先进的证券交易系统并存的局面，左峰否决了简单的替代统一方案，而是要求信息技术部门站在更高的高度，重新规划一套新版柜面系统，要求采用N-TIER体系架构并能适应未来公司业务创新的需求，并对具体技术方案给出了指导性意见。交易技术部经过四个月努力开发出了采用了独创应用路由，应用服务器技术，引入了四层架构概念的世纪星柜面系统。然而还有更艰巨的任务等待完成，那就是如何在全国119家营业部推广该系统呢？匮乏的人手，保证正常交易的压力，营业部对新系统的排斥心理...，无数的繁难摆在心力僬瘁的国泰君安IT人面前。这时，左峰亲自出马挂帅，调动公司资源，为项目组鼓舞士气、排忧解难、分解压力，制定详尽的推广方案，历时九个月，顺利完成了新柜面系统的推广。成功总是为有心人而准备，时间证明了国泰君安IT人的超额付出没有白费，也证明了左峰的在业务领域的远见卓识：新柜面系统的建成和推广后不久，即逢代办股份转让、开放式基金销售、银证通等新业务的推出，交易平台的超前建设，确保了新业务的快速推出，极大改善了公司业务创新能力，大大提升了公司业务能力和管理能力，使得以技术为基础实现业务的快速扩张成为可能。

　　随着证券市场的发展和不断成熟，证券公司业务规模的不断扩大，风险控制与防范成为公司业务发展的根本，左峰认识到必须借助信息技术，用非现场的稽核审计模式代替传统的、现场方式的稽核审计模式，促进公司稽核审计工作效率和质量的优化和提高，节约稽核审计工作的成本，才能提高公司的风险防范水平。经过一段时间的调研、考察，启动了2001年度最大的项目——非现场稽核系统。非现场稽核系统是国泰君安的管理创新工程，左峰要求稽核审计部门全方位介入该系统的设计开发工作，与IT人员共同探讨未来稽核审计工作的新模式，确定风险防范的业务模型，制定详尽的业务需求。非现场稽核系统也是国泰君安的技术创新工程，左峰要求此项目要采用全新的设计理念及先进的技术平台，项目组最初提出的设计方案要求未来的非现场稽核系统具有扩展性、健壮性、自动化能力、先进的数据采集系统、远程控制能力、全面的稽核业务、完善的权限管理等特点，实现包括数据采集、实时监控、经纪业务统计及查询、领导查询、并行清算、交易稽核、财务稽核等功能。这本是一份无可争议的高水准的设计方案，然而一直非常重视信息技术基础设施建设的左峰对项目提出了更高的要求：由该系统采集上来并经过规整后的数据，应作为公司各类综合分析系统及业务支持系统（如Call Center、数据仓库、CRM等）的主要数据源，此项目应完成国泰君安数据中心基本框架的建设。本来就属于管理创新、技术创新的高难度项目又增加了如此艰巨的开发任务，必然会提高项目的复杂性，增加开发中的技术难点，更难最终确定项目的需求。一时间，项目组感到没有把握完成如此艰巨的任务，产生了一定的畏难情绪，左峰及时从公司IT战略和整体规划的角度，向项目组解释了建设数据中心基本框架的深远意义，极大的鼓励了项目组的斗志。每当项目开发遇见困难和瓶颈时，左峰立即召开项目高层协调会，动用一切可以动用的资源，全力支持和推进项目建设。

　　在左峰的指挥协调下，经过项目组近一年的奋战，国泰君安非现场稽核系统成功建成，圆满完成了预定设计目标和任务。公司总裁姚刚先生对此项目给予了高度的评价，认为它成功地帮助公司的管理水平跨上了一个新的台阶，是稽核业务与IT技术完美结合的一个典范，具有“里程碑”意义。随着“证券监管年”的到来，国泰君安高瞻远瞩建设的非现场稽核系统引发了券商同行的广泛关注和研究效仿。

　　从公司合并之初的系统联通期到今天的技术驱动期，从网络基础建设到应用系统开发，从提出战略步骤到制定清晰的IT战略规划，从人心浮动到一只站无不胜的铁军，国泰君安信息系统建设和IT人才的培养的每一个成果都凝聚着左峰的心血和远见卓识。联想集团董事局主席柳传志曾说过：“管理，最头痛的是难觅领军人”， 国泰君安IT人是幸运的，因为他们有左峰这样一个高瞻远瞩、知人善任、身先士卒的领军人。　

四、危机时刻的思考

　　当时间进入2002年，证券行业迎来了历史上最长的寒冬，出现了全行业性的亏损，2003年突如其来的“非典”疫情更使证券行业“屋漏偏逢连夜雨”，面对这一严峻形式，左峰要求有关部门利用公司技术优势，制定和严格执行风险防范预案，同时要加强两个问题的思考，一是如何通过信息系统建设，支持公司管理和经营的变革，提高公司创新能力和赢利能力；二是如何降低作为公司主要运营成本之一的信息系统运营成本。

　　2002年至2003年中期，国泰君安证券完成了数据中心项目的建设，并启动了经纪业务服务平台项目。项目的建设和立项充分考虑了国泰君安证券的实际情况，充分利用了公司信息技术基础设施建设的优势。这两个项目的目的是全面支持公司的集中式经营管理和创新战略，将公司运营管理的前台营销和后台管理分离，支持公司为顺应市场形式变化而调整网点布局，为公司运营管理决策提供统一的数据源和科学的分析依据，提高公司抗风险能力。

　　在考虑如何降低公司信息系统运营成本和发挥信息技术驱动力时，左峰总工程师认识到除了加强内部管理和公司内部信息技术建设等券商自身的努力外，券商顺应市场环境的变化所做的变革努力，以对原有的行业运行模式和行业信息技术基础设施提出了新的要求，必需依靠行业力量，推动证券行业信息化发展，才能更大的降低券商信息技术建设的费用，更好的发挥新一代证券信息系统的效益。为此作为中国证券业协会信息技术委员会副主任委员，左峰作为组长，积极承担了信息技术委员会2003年下半年度两项主要工作之一的《统一证券通讯网提案》的艰巨工作，为推动证券行业信息化的发展献力献策。

五、对未来的展望

　　通过网络平台和运行平台的建设，国泰君安构架了坚实的系统基础，同时，通过交易平台和多渠道营销平台的建立，提供了客户服务良好环境，而风险监控平台和管理平台的完善则将业务管理和企业管理变得更加自动化和高效。六大平台的建立让国泰君安有了一个全方位多层次的立体发展空间，能够做到高点起跳。

　　展望未来，国泰君安的经营理念已从过去的“以业务为中心”转变为“以客户为中心”，左峰为未来一段时间国泰君安的信息化建设指明了方向：“将围绕以客户服务为中心展开，营销平台的建设将成为重点，数据仓库将成为有效集中公司所有的信息系统资源的纽带，通过数据仓库系统的建设，为数据挖掘、决策支持提供手段，为营销平台的实施提供强有力的支持。” 国泰君安IT人在左峰总工程师的领导下，为摘取证券IT这颗皇冠上的钻石奋力前行。